人體是一部復(fù)雜的機(jī)器，少有人知道如何精確使用，“人體使用手冊(cè)”告訴我們?nèi)绾问褂蒙眢w，實(shí)現(xiàn)健康長(zhǎng)壽。財(cái)務(wù)是一門精湛的藝術(shù)，鮮有書籍說(shuō)透如何玩轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)的“營(yíng)養(yǎng)體質(zhì)”告訴我們預(yù)算是企業(yè)的“經(jīng)脈”，成本是企業(yè)的“壽命”，資金是企業(yè)的“血液”。預(yù)算危機(jī)會(huì)使企業(yè)“脈動(dòng)”，成本危機(jī)會(huì)使企業(yè)“短命”，資金危機(jī)就會(huì)使企業(yè)“斷命”。資金管理是“止血藥”，成本管理是“減肥藥”，預(yù)算管理是“避孕藥”，資產(chǎn)管理是“退燒藥”。
財(cái)務(wù)的自修復(fù)能力如果比照人體修復(fù)能力可能更好理解。舉例說(shuō)：人體是一步龐大而精密的機(jī)器，有強(qiáng)大自我修復(fù)的能力，其實(shí)毛病都能修好，只要修復(fù)材料（即營(yíng)養(yǎng)）充足。想想看人從細(xì)胞卵長(zhǎng)成嬰兒再變成大人，都能經(jīng)歷這么大翻天覆地的變形，難道生病就修復(fù)不好？當(dāng)然不是。那么為什么會(huì)生病呢？為何身體失去了平衡需用藥來(lái)“治標(biāo)”？因?yàn)闆](méi)有提供給身體足夠用于修補(bǔ)的“材料”！材料就是“營(yíng)養(yǎng)”即：維生素、水、蛋白質(zhì)、脂肪、碳水化合物、礦物質(zhì)。例如為何有的人熬夜就沒(méi)事？為何有的人不容易感冒？因?yàn)?ldquo;營(yíng)養(yǎng)均衡”，身體有了修補(bǔ)的“原材料”，能自我修復(fù)。先天不足加后天補(bǔ)救亦可實(shí)現(xiàn)均衡，但需更花氣力。再如為什么牛和羊吃了沒(méi)有洗過(guò)的草而不會(huì)生?。恳?yàn)轶w內(nèi)會(huì)自動(dòng)合成維生素去修復(fù)。有意思的是財(cái)務(wù)管理亦是如此。
財(cái)務(wù)的營(yíng)養(yǎng)體質(zhì)《說(shuō)明書》：財(cái)務(wù)“體質(zhì)”好、底子厚則財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就低，問(wèn)題就少；企業(yè)經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題靠財(cái)務(wù)分析指標(biāo)發(fā)出警報(bào)，觸發(fā)財(cái)務(wù)“營(yíng)養(yǎng)”去修補(bǔ)；并以財(cái)務(wù)管理作為“營(yíng)養(yǎng)的載體”實(shí)現(xiàn)“效果”，達(dá)到穩(wěn)定與改善。以下分別來(lái)說(shuō)：
先說(shuō)說(shuō)概念吧，體質(zhì)指人的身體素質(zhì)，是人體的綜合質(zhì)量，它是人的有機(jī)體在遺傳變異和后天獲得性的基礎(chǔ)上所表現(xiàn)出來(lái)的機(jī)能和形態(tài)上相對(duì)穩(wěn)定的特征。財(cái)務(wù)“體質(zhì)”是企業(yè)各業(yè)務(wù)的綜合反映，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇/綜合管理后表現(xiàn)出來(lái)的相對(duì)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)水平。包括資金體質(zhì)、成本體質(zhì)、預(yù)算體質(zhì)、供給體質(zhì)、核算體質(zhì)。體質(zhì)差異可能是由于企業(yè)的地理位置、政策環(huán)境、市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品、工藝、規(guī)模、管理機(jī)制等因素不同導(dǎo)致。如果企業(yè)存在先天不足則意味著差的體質(zhì)，靠后天管控彌補(bǔ)則需要更多“營(yíng)養(yǎng)”，花更多成本。簡(jiǎn)單舉例說(shuō)明：
①資金體質(zhì)作為企業(yè)的“血液”，也有“血型”。決定資金體質(zhì)因素有匯率利率/信貸政策/周轉(zhuǎn)能力/供需狀況等，如有個(gè)銀行“頂你”/有個(gè)富爸爸原意砸錢讓你玩代表好的資金體質(zhì)；
②成本體質(zhì)決定企業(yè)壽命，地理位置/產(chǎn)品定位/工藝技術(shù)/企業(yè)規(guī)模/管理機(jī)制都是成本體質(zhì)的決定因素，例如政策扶持鼓勵(lì)/機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)/靠近原料產(chǎn)地則成本體質(zhì)就好；
③預(yù)算體質(zhì)決定企業(yè)發(fā)展“經(jīng)脈”，如老總重視/自下而上貫徹執(zhí)行預(yù)算/嚴(yán)格管控預(yù)算就是好的預(yù)算體質(zhì)；
④供給體質(zhì)決定企業(yè)“口糧”，涉及營(yíng)銷能力/客戶服務(wù)/需求識(shí)別/智慧營(yíng)銷/技術(shù)營(yíng)銷等，如供給側(cè)可個(gè)性化產(chǎn)品定制使需求旺盛/供給側(cè)可提供用戶先期介入EVI則代表了好的供給體質(zhì)；
⑤核算體質(zhì)是企業(yè)的“心電圖”，如會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作健全/嚴(yán)刑峻法監(jiān)管有力不敢作假/財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)自動(dòng)化高就表示有好的核算體質(zhì)。
其實(shí)和人的健康是一樣的，財(cái)務(wù)分析可診脈企業(yè)，看出企業(yè)的“身體狀況”和“脈象”，企業(yè)是“成長(zhǎng)中的兒童”，還是“青壯年”，還是“老年人”；診脈就是判斷企業(yè)是“健康”，同人的體檢一樣，是“小毛小病”，還是“得了重病”，是得了感冒，還是糖尿病，或是病入膏肓？有救還是沒(méi)救，怎么救；我們所說(shuō)的診脈企業(yè)或財(cái)務(wù)體檢，也主要看財(cái)務(wù)體質(zhì)因素對(duì)企業(yè)的影響。如果是兒童得了感冒，打打針就好了；如果是老人得了糖尿病，還讓他吃巧克力，適得其反。跟人一樣，企業(yè)都或多或少有“毛病”，如何治療，所謂“藥到病除”，管理會(huì)計(jì)就是“藥”，有著預(yù)測(cè)、分析、警示、彌補(bǔ)、管控的作用。
“診脈”結(jié)果就是靠財(cái)務(wù)指標(biāo)分析。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)出警報(bào)，也就是運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、量本利供指標(biāo)。企業(yè)出了問(wèn)題馬上會(huì)發(fā)出危險(xiǎn)信號(hào)，是成本高了？預(yù)算做偏了？投融資失控了？還是流動(dòng)性差了？或是經(jīng)營(yíng)/財(cái)務(wù)的系統(tǒng)或非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大了？靠的就是這些指標(biāo)分析，并發(fā)出危險(xiǎn)信號(hào)。企業(yè)管理機(jī)制會(huì)自發(fā)啟動(dòng)財(cái)務(wù)“營(yíng)養(yǎng)”來(lái)修補(bǔ)、改善。那么財(cái)務(wù)“營(yíng)養(yǎng)”有哪些呢？
財(cái)務(wù)“營(yíng)養(yǎng)”就是用于財(cái)務(wù)管理的資源材料，即信息流，資金流，人才流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流。簡(jiǎn)單舉例說(shuō)明：
1信息流“營(yíng)養(yǎng)”
能建立高度的辦公自動(dòng)化程度/完善的一體化信息系統(tǒng)/無(wú)障礙的數(shù)據(jù)采集及報(bào)表生成；信息流還包括了學(xué)習(xí)型組織/創(chuàng)新型組織的知識(shí)流；
2資金流“營(yíng)養(yǎng)”
能靈活運(yùn)用籌資/投資/運(yùn)營(yíng)/風(fēng)險(xiǎn)都管控得當(dāng)/具有通暢的流動(dòng)性；
3人才流“營(yíng)養(yǎng)”
“企業(yè)家”的魄力/人際關(guān)系/智慧才干/審時(shí)度勢(shì)/信托責(zé)任/扭轉(zhuǎn)局面的職業(yè)經(jīng)理人；
4價(jià)值流“營(yíng)養(yǎng)”
成本管理是價(jià)值化反映，預(yù)算管理是價(jià)值化反映，風(fēng)險(xiǎn)管理是價(jià)值化反映，資金管理是價(jià)值化反映。通過(guò)產(chǎn)銷研管理尋找價(jià)值創(chuàng)造or價(jià)值增值or價(jià)值貢獻(xiàn)，能反映企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)新力、價(jià)值創(chuàng)造力；
5業(yè)務(wù)流“營(yíng)養(yǎng)”
業(yè)務(wù)觸發(fā)風(fēng)險(xiǎn)/資金/成本/預(yù)算/資產(chǎn)，業(yè)務(wù)部門有全局觀和共同價(jià)值觀導(dǎo)向，業(yè)務(wù)流通過(guò)PDCA受控并能反饋和改善。
財(cái)務(wù)的“營(yíng)養(yǎng)載體”是：資金管理、成本管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、供給管理。有了財(cái)務(wù)“營(yíng)養(yǎng)”后，財(cái)務(wù)的“底子”厚了，受內(nèi)外環(huán)境變化的“適應(yīng)能力”和“自修復(fù)能力”也會(huì)加強(qiáng)。這些“營(yíng)養(yǎng)”因子透過(guò)資金管理、成本管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、供給管理為載體、渠道、抓手來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各種“修復(fù)”。
1資金管理是“止血藥”
資金體質(zhì)看“血型”。“診斷”企業(yè)的資金體質(zhì)看“血型”；資金分析好比“血常規(guī)”檢測(cè)；資金管理好比“止血藥”；來(lái)看看都有哪些“血型”吧。
①“渴望流入型”（absent ）：企業(yè)資金入不敷出，資金鏈存在斷裂風(fēng)險(xiǎn)。這是目前很多中小型企業(yè)以及房地產(chǎn)企業(yè)衰退期的 “資金體質(zhì)”和生存現(xiàn)狀。
②“資金充足型”（ample）：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品“供給旺盛”時(shí)的“資金體質(zhì)”；像蘋果、老干媽等等這些發(fā)展成熟期的企業(yè)，以及電力公司等企業(yè)根本不需要貸款，自己的資金流就足夠用了。
③“量入為出型”（balance）：企業(yè)賺了多少就花多少，不盲目擴(kuò)張。這是很多初創(chuàng)企業(yè)的“資金體質(zhì)”。
④“渴望流出型”（outlet）：資金很多，如金融機(jī)構(gòu)、對(duì)沖基金、支付寶、風(fēng)投機(jī)構(gòu)等，需要把錢流出去“錢生錢”。
什么是資金管理。無(wú)外乎是玩好資金的來(lái)源（籌資）、資金的運(yùn)作（投資）、資金的調(diào)撥（集中管理）、資金的風(fēng)險(xiǎn)管理、以及現(xiàn)金流量表和營(yíng)運(yùn)資金管理這幾件事兒。管理者行軍打仗，除了熟悉環(huán)境，還要熟悉你的糧草彈藥，也就是要了解資金狀況。玩過(guò)經(jīng)營(yíng)沙盤演習(xí)的游戲，就會(huì)更直觀了解：老大要打仗，要搶市場(chǎng)占有率，就要燒錢。錢從哪里來(lái)？先看企業(yè)內(nèi)有沒(méi)有現(xiàn)金、應(yīng)收賬款能否變現(xiàn)、能否動(dòng)用留存收益等，再向外即向銀行借錢、發(fā)行企業(yè)債、發(fā)行股票等。企業(yè)資金總是容易“花的比賺的快”，有必要運(yùn)用資金管理這個(gè)“止血藥”去增加流入，減少流出。資金管理好了是“血流成財(cái)”，弄的不好是“血流成災(zāi)”。
2成本管理是“減肥藥”
成本體質(zhì)決定企業(yè)壽命！跟人一樣，每個(gè)企業(yè)都會(huì)有不同的成本體質(zhì)，原因是企業(yè)的地理位置、產(chǎn)品定位、工藝、規(guī)模、管理機(jī)制等因素不同導(dǎo)致。成本上得病了就需要對(duì)癥下“減肥藥”，這個(gè)減肥藥就是成本管理。體質(zhì)好，底子厚，病好的就快；體質(zhì)差，先天不足，康復(fù)的就慢。例如作為最有效成本改善的機(jī)構(gòu)重組就屬于某種“脫胎換骨”，改變成本體質(zhì)。
成本管理應(yīng)是三方面的有機(jī)統(tǒng)一，即：既重視執(zhí)行中的成本控制，又注意決策中的成本指導(dǎo)；既重視內(nèi)向中的成本挖潛，又注重外向中的成本經(jīng)營(yíng)；既重視戰(zhàn)術(shù)的成本目標(biāo)，又注意戰(zhàn)略的成本謀劃。成本管理要落地需要管理者有“競(jìng)爭(zhēng)成本”的理念，未來(lái)成本競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升需要從管理思想、管理組織、管理方法、管理手段、管理人才、管理環(huán)境等多方面持續(xù)不斷地創(chuàng)新，以適應(yīng)供給側(cè)改革與管理現(xiàn)代化的內(nèi)在要求。“成本需要設(shè)計(jì)”即降低成本的有效途徑是改進(jìn)成本設(shè)計(jì)；“成本需要組織”即生產(chǎn)組織優(yōu)化是成本不斷降低的重要手段；“成本需要運(yùn)行”即產(chǎn)品成本是系統(tǒng)運(yùn)行的結(jié)果。成本管理的重心在現(xiàn)場(chǎng)，很好理解，因?yàn)槌杀緲?biāo)準(zhǔn)的制定、修訂在現(xiàn)場(chǎng)；成本的差異分析在現(xiàn)場(chǎng)；成本責(zé)任的承擔(dān)和成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重點(diǎn)也在現(xiàn)場(chǎng)。成本管理一定是全員性的、全面性的、全過(guò)程的，否則效果會(huì)不佳。成本管理必須是動(dòng)態(tài)的閉環(huán)式管理，即PDCA循環(huán)。每個(gè)環(huán)節(jié)必須相互銜接、共同提高。通過(guò)預(yù)算和績(jī)效衡量尋找差異原因。
3預(yù)算管理是“避孕藥”
預(yù)算原來(lái)“按照一個(gè)孩子養(yǎng)”，預(yù)算編制可以理解為“生育計(jì)劃”，搞的不好又生出來(lái)一胎，調(diào)整預(yù)算“按照二個(gè)孩子養(yǎng)”，到時(shí)候出現(xiàn)企業(yè)里“會(huì)叫的孩子有奶喝”的現(xiàn)象，又要超預(yù)算了。
4資產(chǎn)管理是“退燒藥”
盲目資產(chǎn)擴(kuò)張是企業(yè)最大的成本浪費(fèi)，企業(yè)按原市場(chǎng)形勢(shì)預(yù)測(cè)狀態(tài)做出搶市場(chǎng)、搶客戶的決策，先期投入大量資金；結(jié)果市場(chǎng)變化了，變得過(guò)分投入了，需要把一些不必要的投入給“砍掉”。資產(chǎn)管理就好比給“頭腦發(fā)熱”的管理者打“退燒藥”。
5供給管理是“造血骨髓”
即供給側(cè)改革所對(duì)應(yīng)的滿足用戶定制化要求的“產(chǎn)銷研”管理。老板需要“一體兩翼”抓兩手：左手產(chǎn)銷研，右手量本利。研發(fā)不用多說(shuō)，看看華為、蘋果、小米。營(yíng)銷來(lái)看，企業(yè)來(lái)錢最直接的方式主要靠營(yíng)銷，供給側(cè)的營(yíng)銷就是“骨髓”去“造血”；換句話營(yíng)銷活動(dòng)的成果會(huì)直接快速反應(yīng)到對(duì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)上，而成本控制對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)見(jiàn)效慢，時(shí)間長(zhǎng)。所以營(yíng)銷很大程度上決定了企業(yè)利潤(rùn)。另一個(gè)層面的理解是產(chǎn)品，如果說(shuō)成本是企業(yè)的壽命，那么產(chǎn)品就是企業(yè)的生命，供給側(cè)改革要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以“以用戶為中心”和“股東價(jià)值最大化”并重，倡導(dǎo)“用戶需求識(shí)別”去提供用戶定制化產(chǎn)品，智慧營(yíng)銷去加強(qiáng)用戶體驗(yàn)和縮短渠道，技術(shù)營(yíng)銷去推廣定制化產(chǎn)品。業(yè)務(wù)部門有全局觀和共同價(jià)值導(dǎo)向。
作者：范曉東
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