企業(yè)為什么能“綁架”銀行？銀行為什么能造就“僵尸企業(yè)”？銀行貸款對企業(yè)到底是“愛”還是“害”？企業(yè)想要“砸場子、踢館子、搶客戶、打群架”與資金何干？企業(yè)資金管理會“血流成財”還是“血流成災”呢？……下面以另類視角談談公司的資金管理。
作者《“另類”財務視角，幫你摸清“財務營養(yǎng)體質(zhì)”》這篇文章當中，提到了一個觀點，就是所謂的“財務營養(yǎng)體質(zhì)說”，這個觀點大致的意思就是“人體是一部復雜的機器，很少有人知道如何精確使用”，針對這個問題，一位臺灣的跨界作家叫吳清忠的老先生，他寫了一本書叫《人體使用手冊》，讓我們知道了如何使用身體，實現(xiàn)健康長壽。同樣，財務管理我們說不是一門技術(shù)，而是一門藝術(shù)，但是很少有人能夠說透如何精確操作！所以，《財務營養(yǎng)體質(zhì)說》告訴我們：預算是企業(yè)的“經(jīng)脈”，成本是企業(yè)的“壽命”，資金是企業(yè)的“血液”。預算危機會使企業(yè)“紊亂失調(diào)”，成本危機會使企業(yè)“短命”，資金危機就會使企業(yè)“斷命”。預算管理是“避孕藥”，成本管理呢是“減肥藥”，資金管理就是“止血藥”。資金管理玩得好會“血流成‘財’”，玩的不好出現(xiàn)資金危機就可能“血流成‘災’”。
一、都是資金惹的禍
1、資金體質(zhì)看“血型”
“診斷”公司的資金體質(zhì)看“血型”，資金分析好比“血常規(guī)”檢測，資金管理好比“止血藥”。來看看都有哪些“血型”吧：
①“渴望流入型”（absent ）：公司資金入不敷出，資金鏈存在斷裂風險。這是目前很多中小型企業(yè)以及房地產(chǎn)企業(yè)衰退期的“資金體質(zhì)”和生存現(xiàn)狀。
②“資金充足型”（ample）：當公司產(chǎn)品“供給旺盛”時的“資金體質(zhì)”；像蘋果、老干媽、電力公司等發(fā)展成熟期的公司不需要錢，自己的資金流就足夠用了。
③“量入為出型”（balance）：公司賺了多少就花多少，不盲目擴張，這是很多初創(chuàng)企業(yè)的“資金體質(zhì)”。
④“渴望流出型”（outlet）：資金很多，如金融機構(gòu)、投資基金、支付寶、天使風投等，需要把錢流出去“錢生錢”。
2、銀行貸款是把“雙刃劍”
對企業(yè)來說，產(chǎn)品是生命、成本是壽命、資金是血液。部分同質(zhì)化產(chǎn)品的企業(yè)在“行將就木”時硬生生被銀行“插管續(xù)命”。銀行不斷的貸款“輸血”給這些企業(yè)，其實這樣的貸款是一把“雙刃劍”，為什么這么說呢？因為銀行貸款一方面是讓部分奄奄一息的企業(yè)“不斷血而亡”，“慫恿”這些企業(yè)繼續(xù)以低毛利甚至負毛利銷售；另一方面這樣的企業(yè)最終還是會成為“僵尸”，銀行貸款最終成為不良貸款。所以國家的“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”就是要來解決僵尸企業(yè)問題，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，改善企業(yè)的資金體質(zhì)。
3、“止血藥”：說說資金管理
先說什么是資金管理。無外乎是玩好資金的來源（籌資管理）、資金的運作（投資管理）、資金的調(diào)撥（集中管理）、資金的風險管理以及現(xiàn)金流量表和營運資金管理這六件事情。沒人會閑著沒事干去借錢玩，因為有資本成本，弄的不好會“血流成災”。借錢的原因可能是利息低要賺息差、可能“老大要打仗”搶地盤搞擴張、可能要借新還舊、可能資金回籠不及時未能彌補生產(chǎn)的資金需求等等。例如：以前房地產(chǎn)商可以靠賣期房回籠資金后用于房屋繼續(xù)建造，就是“拆了東墻補西墻”。又如：施工建造企業(yè)存在項目交付期長的特殊性，會產(chǎn)生先期墊付材料款建造，完工后才可能有資金回籠。
說說融資管理：風險從高到低排列依次為：“借債先留普”，即①銀行借款（包含貼現(xiàn)、應收賬款保理、貸款押匯）；②發(fā)行企業(yè)債（包含中期票據(jù)、短期融資券）；③發(fā)行優(yōu)先股；④留存收益籌資；⑤發(fā)行普通股。玩好融資的話，就需要關(guān)注市場估值、宏觀政策及利率、匯率、預期、市場資金狀況、央行額度控制等信息。
說說投資管理：風險從高到低排列依次為：①加杠桿的是期貨、期權(quán)、融資融券等；②高風險的為股票、指數(shù)基金、股票型基金；③低風險的為貨幣基金、信托、國債回購、債券或債券型基金；④基本無風險的是存款即活期、通知、定期、結(jié)構(gòu)性存款。要玩好投資，就需要關(guān)注宏觀政策、利率、匯率美元指數(shù)等信息。
說說營運資金：主要就是做好“兩金管理”，即存貨、應收賬款的資金管理。如果企業(yè)利潤很好但沒有現(xiàn)金流了，除非做了假賬外基本是在這兩個東西上出了問題。當然，也有企業(yè)通過計提存貨跌價準備和壞賬準備來“藏利潤”或“洗大澡”這些手法，則與資金關(guān)系不大。
總之，財務需要學會做“巧婦”靈活玩轉(zhuǎn)銀票、電票、貼現(xiàn)、貼息，緊密聯(lián)系銀行，用好信用政策，量出為入的“撬錢”。管理者行軍打仗，除了熟悉環(huán)境，還要熟悉你的糧草彈藥，也就是要了解資金狀況。玩過經(jīng)營沙盤演習的游戲的話就會更直觀了解：老大要打仗，要搶市場占有率，就要燒錢砸錢搶客戶。錢從哪里來？先看企業(yè)內(nèi)有沒有現(xiàn)金、應收賬款能否變現(xiàn)、能否動用留存收益等，再向外即向銀行借錢、發(fā)行企業(yè)債、發(fā)行股票等。企業(yè)資金總是容易“花的比賺的快”，有必要運用資金管理這個“止血藥”去增加流入，減少流出。
4、“造血骨髓”：說說營銷
實際上，企業(yè)來錢最直接的方式主要靠營銷，營銷就是“骨髓”去“造血”；企業(yè)是不是“務正業(yè)”，看資金流入是不是銷售自身產(chǎn)品而產(chǎn)生，“不務正業(yè)”的則靠賣資產(chǎn)、政府補貼、投資理財及其他營業(yè)外的業(yè)務產(chǎn)生。換句話營銷活動的成果會直接快速反應到對營業(yè)利潤的貢獻上，而成本控制對利潤貢獻見效慢，時間長。企業(yè)生存只有一條出路就是“賺錢”，雖然會受市場影響，但營銷依然很大程度上決定了企業(yè)利潤和生存。以搶占市場為例，企業(yè)想要“砸場子、踢館子、搶客戶、打群架”，先期都要大量砸錢。例如被網(wǎng)友戲稱“砸場子專用手機”的樂視1s以高質(zhì)低價吸引客戶，其實就是先吸引和歸攏大量的鐵桿粉絲、受眾客服群，搶了市場再說。再以很多云商平臺為例：比如說專賣鋼鐵產(chǎn)品的“歐冶云商”，最近也是風生水起，匯集了材料、物流、金融、電商、數(shù)據(jù)五大板塊，先期都在虧損，都在“砸錢”搶客戶，采用的當然也是先匯集大量客戶群后，投入大量資金，再實施智慧營銷的策略。想想看，如果客戶都搶來了，還愁沒有業(yè)務么？所以公司營銷環(huán)節(jié)資金管理的這個理念其實很簡單，叫做“有舍才有得！”
5、“血流成災”—都是資金惹的禍
網(wǎng)絡上有句話形容很多老板的狀態(tài)是所謂“小老板在愁、中老板在挺、大老板徹夜難眠！”。老板們被擠壓在成本和利潤之間，很大一部分老板都面臨著資金壓力、經(jīng)營困難，不是“下家欠我、我欠上家”，就是到期還不了利息、發(fā)不出工資。就像“強手棋游戲”一樣，很多大大小小的企業(yè)一夜之間因資金周轉(zhuǎn)不靈而倒閉！怪不得一位企業(yè)倒閉了的老板曾反思：“第一，永遠不要跟銀行借錢；第二，永遠不要向民間借貸；第三，量入為出。”
以互聯(lián)網(wǎng)金融最具代表的P2P為例，4千多家P2P及滿大街的小貸、投資理財作坊等“各路神仙、牛鬼蛇神”各自施展吸金大法，像e租寶控制人丁寧這樣的“阿貓阿狗”們都開始進軍金融界，他們都是來解決投融資問題的么？顯然不是，很大一部分是開啟“金融扒手”模式。最終我們看到部分P2P頻繁跑路，投資者血本無歸！原來都是資金惹的禍！股市也一樣，被抓的徐翔、毛曉峰其實都在演繹著相似的故事，操縱股市官商勾結(jié)啥都干，正常的股市不會大起大落，因為有了這群自認為高智商金融“人才”可以聰明到從無辜的、眼巴巴盯著大盤看的幾億股民手里坑蒙拐騙偷！這難道不是某種意義的“金融強盜”？以為國家笨么？實質(zhì)是個人膨脹后，僥幸心理去違法，其實早晚會被抓。再看看其他的所謂“企業(yè)家”：仰融、蘭世立、牟其中、顧雛軍等“非法集資詐騙”、“抽逃資金”等致禍路線，不去謹慎的按規(guī)則玩，而是“玩火”。難怪有人會夸張的說：“企業(yè)家就是一群通往監(jiān)獄路上的人”。所以，其實都是資金惹的禍。
二、罪魁禍首——資金斷鏈“四宗罪”
財務危機基本是由于沒錢造成的，例如過多的應收款沒回籠、過多的存貨沒結(jié)轉(zhuǎn)、買房買地買設(shè)備占用大量資金、到期還不了債、拖欠工資、銀行不借錢給你了等等。財務危機會造成資金斷鏈，企業(yè)“斷命”。歸結(jié)為“四宗罪”：
1、資金斷鏈、企業(yè)“斷命”的罪魁禍首之一：存貨
過多存貨的本質(zhì)是：渠道不夠說明你“短”、需求不夠說明你“軟”，歸根結(jié)底是你產(chǎn)品比較“LOW”，你就是“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”要“革”的對象。我們說存貨實際上是企業(yè)虧損的萬惡之源，存貨很容易“糟蹋錢”，形成企業(yè)的潛虧，因此，采購端的優(yōu)化要注意存貨采購節(jié)奏的控制，還包括如何設(shè)置庫存的安全警戒線，如何減少存貨資金占用等等。這種講法雖然簡單，但在執(zhí)行過程中，某些企業(yè)因為其固有“體質(zhì)”、采購部門有“維護部門利益”的習慣，到最后“積非成是”，難以轉(zhuǎn)變。例如，有的企業(yè)采購部門就是要把存貨備的足足的，讓自己日子好過，而不注意資金狀況。
展開說下存貨采購策略，市場采購價格我控制不了，但是我可以控制我的存貨采購結(jié)構(gòu)和采購節(jié)奏啊，即能不能買到“性能不過剩”的合適的材料？能不能買了就馬上“無縫鏈接”的用掉？這里面分為供應商分級采購、材料分級采購、戰(zhàn)略集中采購、集批打包采購等非“市場價格”手段調(diào)控存貨資金占用。供應商分級、材料分級采購叫“貨比三家”；戰(zhàn)略集中采購、集批打包采購叫“規(guī)模優(yōu)勢”。其實想象一下，如果企業(yè)是你的，采購材料的錢是你自己的錢，你會怎么考慮采購材料？可能就比較好理解了吧。
2、資金斷鏈、企業(yè)“斷命”的罪魁禍首之二：應收賬款
過多應收賬款的本質(zhì)是：對方“牛B”你“氣短”，歸根結(jié)底還是你“軟”，欠錢的是大爺。你敢欠電力公司試試看！過多的應收賬款收不回將造成連鎖反應，部分企業(yè)甚至需要借錢付工資，企業(yè)利潤狀況惡化，銀行不良貸款問題也將更加嚴重。對部分大型國企來說，全額預收用戶貨款的年代已經(jīng)過去了，部分中小企業(yè)因缺乏擔保借不到錢且籌資渠道少，資金周轉(zhuǎn)不開，無錢還款又產(chǎn)生賒銷。目前的市場形勢下，應收賬款作為一種“無息貸款”，給了企業(yè)一定的資金壓力。
3、資金斷鏈、企業(yè)“斷命”的罪魁禍首之三：盲目籌資
為什么企業(yè)賺了10元錢，利息要付100元，“彪”??？企業(yè)辛苦一年在為銀行打工？籌資不注意匯率、利率風險的控制會造成重大資金風險。此外，為銷售而發(fā)生各存貨的備貨購置而向銀行等資金來源借錢，亦產(chǎn)生了利息等資本成本，體現(xiàn)在籌資活動現(xiàn)金流中。例如目前很多二三線城市地產(chǎn)商沒有經(jīng)營現(xiàn)金流入，沒錢去償還到期的外部債務，要支付銀行利息或借新還舊，以至于不得不折價變賣資產(chǎn)甚至凈資產(chǎn)；最后銀行如果不再貸款的話就只有“死路一條”了。
4、資金斷鏈、企業(yè)“斷命”的罪魁禍首之四：盲目投資
盲目投資的“錢”基本上都不是自己的！我們知道存貨成本一般都付現(xiàn)，大都可以進行成本控制。折舊除外，折舊是不付現(xiàn)的，控制折舊是沒有意義的，因為資產(chǎn)的減少會形成費用。固定資產(chǎn)是通過它分期逐年費用化的，即一次性投入時資本化的東西，是購買固定資產(chǎn)時一次性付現(xiàn)了。折舊的“孽債”產(chǎn)生于規(guī)劃期資產(chǎn)脫離市場的“盲目投資”，開始投資立項時沒有“運籌”好，所以控制折舊（攤銷）的本質(zhì)是控制固定資產(chǎn)（無形資產(chǎn)）投資。而固定資產(chǎn)及工程項目的盲目投資、盲目擴張、買了過多的房子土地而占用了大量資金正是很多大型企業(yè)造成資金鏈緊張甚至破產(chǎn)倒閉的重要原因。而這些項目投建可能是這些某些企業(yè)高管集體決策的結(jié)果。應該根據(jù)市場需求飽和度謹慎決策投入。此外，國企和民企就“錢是不是自己”的區(qū)別上，對投資決策也會起到很大決定作用。
三、管理參考
1、對沖是永遠的主題
資金風險管控方面：玩轉(zhuǎn)“掉期”、穩(wěn)健型的企業(yè)會多玩“套保”而不是“套利”；管理者可考慮多去培養(yǎng)些金融人才，能玩金融衍生品業(yè)務甚至對沖操作！有條件的企業(yè)可以考慮建立一個“衍生品對沖工作小組”，可試點針對原材料采購金融衍生品進行研究，最好能夠控制議價。
2、低風險是永遠的主題
籌資管理方面：企業(yè)可考慮通過多幣種融資降成本或低利率減少財務費用。優(yōu)化融資方式和結(jié)構(gòu)，拓展債務融資工具，利用利率、匯率、多幣種融資融進低利率弱匯率的外資！找準融資窗口去玩低利率融資，拓展海外融資渠道和境內(nèi)人民幣直接融資渠道。鎖定匯率并使匯率+利率的外匯融資成本受控。投資管理方面：某些非金融類的企業(yè)畢竟缺少專業(yè)化運作，更應謹慎資金風險管控。這些企業(yè)應該運用多渠道多種類的低風險投資組合，分散風險增收益減少財務費用。增加低風險中短期金融投資運作，利用資信等級、行業(yè)地位等優(yōu)勢，靈活選擇不同融資成本的項目投資，學會玩“短借長用”、低風險的理財、打新、國債逆回購等投資。警惕部分互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)起步或發(fā)展階段“潛在金融禍患”的風險管控。
3、受控是永遠的主題
現(xiàn)金流量管理方面：以自由現(xiàn)金流為正作為營運資金管控出發(fā)點和指導思想，以“現(xiàn)金為王”為經(jīng)營理念。國家不也要求清理“兩金”么！將營運資金管控與風險管控相結(jié)合，考慮引進“標準+α”的創(chuàng)新評價模式；探索PDCA型的營運資金快捷模式；存貨管理方面：對占用資金的存貨考慮對單個項目或單個合同進行現(xiàn)金流分析并找到哪個環(huán)節(jié)出了問題，然后歸戶責任并改善。應收賬款管理方面：回籠的對策有催款、信用政策、法律途徑等，需要企業(yè)做好用戶資信評級，強化授信風險管理。當然，也可把應收賬款作為資產(chǎn)去做金融保理；最近還出現(xiàn)了銷售方、采購方、銀行采用三方供應鏈平臺融資的業(yè)務模式。
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